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人材育成と自由闊達な組織風土人材と組織風土の考え方

私たちが目指していること

キリングループの成長を支えるもっとも大切な経営資源は人材です。キリングループでは、従業員と会社はイコール・パートナーであるという考えのもと、人事の基本理念として「人間性の尊重」を掲げ、従業員に対して会社から約束することと、会社として期待する従業員像を明確にしています。

人事の基本理念

“厳しくて、温かい会社”を目指し「人と組織風土の変革」に注力

様々な社会課題の解決に貢献する価値創造を通じて持続的な成長を目指すキリングループは、企業にとっての最重要な資産は人材であると考えています。
新たな価値を創造し、企業として成長していくために、キリングループは各事業において従来の視点にとらわれず競争優位を確保する「ゲームチェンジ」に挑戦しています。そして、ゲームチェンジの推進には、研究開発はもちろん、生産、物流、販売、マーケティングなど、企業活動の全部門におけるイノベーションが不可欠です。
「人材力」は、このイノベーションを実現する上での最も重要な資産であり、柔軟で豊かな発想と、強い改革意識、チャレンジ精神をもった従業員の力こそが、CSV経営を推進するキリングループのすべての価値創造活動の基盤です。
しかし、現在のキリングループには「現状を変えなければ」という危機意識や、「新しいことに自ら挑戦したい」というチャレンジ精神がまだまだ不足しています。イノベーション実現が日常事となる企業へと変革するために、キリングループでは今、「人と組織風土の変革」を推進しています。
この取り組みによってキリングループが目指しているのは“厳しくて、温かい会社”。高い意欲をもってイノベーションに挑戦する従業員には、年齢や階層、所属部門、キャリアに関係なく機会を与え、成長を支援し、成果を公正に評価する。一方で、現状に安住する従業員には自己変革を促す。そうした実力主義を基本にした組織風土を醸成することで、新たな価値創造に向けた大胆なイノベーションを次々と生み出す企業への進化に取り組んでいます。

1.リーダーシップ開発

“厳しくて、温かい会社”への変革において、大きなポイントとなるのが「トップリーダーの意識・行動変革」です。キリングループでは、これまでも組織風土の改革を進めてきましたが、目指す姿とは、まだギャップがあります。その大きな要因は改革の核となるべきリーダーに求められる役割が明確ではなかったことでした。
リーダーの最重要ミッションの1つは人材の育成であり、トップ層自らがその強い自覚をもち、強力なリーダーシップでメンバーを牽引していかなければ組織変革は進みません。
この反省から、キリングループでは「トップリーダーの意識と行動を変える」という方針を定めました。そしてキリンホールディングスの取締役や主要事業会社のトップ、全国各地の場所長・部門長などトップリーダー層の従業員合わせて約130名を対象に「リーダーシップ開発」プログラムを2017年度から開始しました。このプログラムは、豪州ライオンのプログラムを参考にしながら、日本の状況に適合するよう開発したものです。

2018年トップリーダーセッション

「リーダーシップ開発」プログラムの展開では、対象者一人ひとりがPDCAサイクルを回すことによる継続的な自己変革を促しています。具体的には、2017年3月に部下や同僚など多方面から対象者を評価する360度サーベイと、リーダーとしての資質を客観的に評価する自己診断テストを実施。この結果を踏まえてキックオフワークショップを開催し、各自が現状の棚卸し(自身のリーダーシップに対する客観評価と課題の明確化)を行い、行動計画を策定しました。
5月からは行動計画に基づく実行第1フェーズとして、社外コーチによる1対1の定期コーチングを開始するとともに、部門単位などでのワークショップを実施。7月には対象者全員がトップリーダー行動宣言を全従業員に公表しました。その後も360度サーベイの再実施やメンバーインタビュー、従業員エンゲージメント調査などを通じて取り組みの成果を評価するとともに、プログラムの内容を継続的に改善しています。今後もトップマネジメント層からミドルリーダー層へ、そしてすべての従業員へと自己変革を促すことで、組織風土を変革していきます。

「リーダーシップ開発」プログラムのスケジュール

ライオンのリーダーシップ・プログラム

オセアニア地域で酒類、飲料事業を展開しているオーストラリアのライオンでも、持続的な成長を目指して、リーダーシップ強化に取り組んでいます。すべての役員・従業員は、毎年度、コーチングを通じて自己の能力・スキルや業績などについて目標を設定。年度末にそれらの達成度に対するレビューを受けています。また、上級経営層には、事業環境変化に適応したマネジメントのあり方について学ぶ「Growing Our Authentic Lion」、経営目標や事業戦略を共有する「Leader’s Conference」のほか、昇進やキャリア採用で新たに管理職に就いた従業員を対象にした「Leadership at Lion」など多様なプログラムを実施。リーダーシップを総合的に強化する質の高いプログラムとして、現地でも高い評価を得ており、優秀なリーダー層の育成・獲得に大きく貢献しています。

2.人材育成

キリングループでは、価値創造の源泉である「人材力」を高めることが重要であるとの認識のもと、人材育成に継続して取り組んでいます。経営環境が厳しく、変革が求められる時代において企業競争力を強化するためには、将来のグループの発展を牽引する人材、価値創造を実現できる人材を一人でも多く育成していかなければなりません。
「人は仕事を通じて成長する」を人材育成の基本的な考え方として、「経営変革を実現するため、一人ひとりが主体的・意欲的に自己成長を目指す」という人材育成方針を定め、下記の3つを重点課題としています。

1. リーダーはメンバーの育成に責任を持ち、OJTを実践する。
2. 各自が人材育成体系を充分に理解し、自己成長のために積極的に活用・努力する。
3. 将来の経営人材を目指す者は、自覚と覚悟を持って自己研鑚する。

3.働き方改革

これまでも適正な労働時間管理の観点から、「36協定」の遵守、連続休暇推進等、働く環境への取り組みを行ってきました。2017年度は、「チャレンジする時間・じっくり考える時間の創出」の実現に取り組みます。新たな価値の創造に向けて、高い目標や新しいことへのチャレンジが日常化し、チャレンジからの学びを次のチャレンジに活かすサイクルをつくっていきます。
インターネットを通して自宅の私用パソコンから会社のサーバーに接続できるようにするなど、全従業員に在宅勤務環境を用意したことで、生産性・効率性を高め時間の創出につながっています。
また、協和キリンでは、2016年7月の本社移転を機に、組織風土・従業員の意識改革の取り組みとして「スマートワーク」を実践しています。

健康経営の実現

キリングループでは、お客様に健康をお届けする企業として、健康経営に取り組み、従業員が積極的に健康づくりを行う環境・機会をつくり、活気あふれる組織を醸成しています。従来実施している安全衛生活動(定期健診・ストレスチェック・長時間労働健康障害防止策など)の取り組みがより効果的になるような視点を加え、一歩踏み込んだ活動をしています。
2017年には、従業員に向けてキリンホールディングス社長による「健康宣言」を発信しました。従業員の安全衛生・健康に関わる重要な課題と捉えている「生習慣病」「メンタルヘルス」「働く環境」「お酒との付き合い方」を4つの柱として、取り組んでいきます。
キリンホールディングス・協和キリンは、2017年2月に「健康経営優良法人」として認定されました。

キリン健康宣言(56KB)

協和キリングループ健康宣言

「健康経営の実現」に関するコミットメント

4.多様性の推進

取り組みについてはこちらまで

5.組織風土・組織活性化

人と組織風土の変革を推進し、目指す組織風土を醸成するには、社員一人ひとりが変革に向けた考え方を腑に落とし、日々の業務における行動変容につなげていくことが重要です。
その取組みの一つとして、キリンホールディングス役員がグループ各社の事業所を訪ね、グループ方針や変革にかける想いを自らの言葉で語り、社員も直接役員に質問・意見を投げかける双方向のダイレクトコミュニケーションの機会を拡充しています。
また、従業員エンゲージメント調査を毎年実施し、目指す組織風土の醸成に向けた取組みのPDCAに活用するとともに、グループ方針や各事業所・部門の取組み計画、好事例などを見える化するプラットフォームとして「人と組織風土の変革 Webサイト」を開設し、継続的な情報発信を行っています。

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